总结一些管理心得、经验与想法，写出来，便于解决问题或日常检视公司运行状况的时候看看。 
　　一、动态平衡与发展

　　公司创办的热情、首轮机会过去后，面对经营中不断出现的诸多问题，经营者的想法会发生很多变化，会发现可以导致公司走向衰落甚至垮掉的因素非常多而且问题不断出现。

　　公司的运行是很多环节的协同运行，概括起来说，就是在现有的政策法律的规范下，协调合伙人或投资人与经营者关系，运作资金，了解消费者及其需求，了解市场销售模式及渠道，组织人力，设计开发产品，生产产品，进行宣传及销售，处理收获与激励等。

　　以上的环节中任何一个如果思路不对、做不好或出了问题解决不好，都会成为公司整体运行的瓶颈，影响制约公司业务的总流量，减少总收益，进而使其它环节表现出相对高成本、低效益。把一个公司长远经营下去的做法是保持动态平衡。

　　公司的继续发展是在现有动态平衡的基础上（没有动态平衡就只能是背水一战，现实中绝大部分以悲剧告终），明确方向，通过依次增强各个环节来实现的。方向搞错了，最终白干。环节顺序没做对，弯路走得太多，很可能错失良机前功尽弃。

　　二、公司运行的各方面

　　1. 政府、政策法律与国际贸易

　　政府永远是最强大的力量——国内的情况尤甚，任何公司、技术、资金、天才等力量在他面前都不值一提。政府的相关法律法规出台、产业政策公布及其实施、行业标准制定颁布、市场准入许可等是行业变化发展的原始推动力量——尽管有时候没有立即的效果，这是那些对行业未来有所认识并进行了多年准备的公司的发展机会的降临，也经常是市场重新洗牌的开始。很多政策研究机构（有些就是政府智囊）的公开的研究报告可以有早期预报，公司主要经营者对此应该有相当程度的重视，公司越大越应该重视。能够参与政府相关工作（如行业标准制订）应该是公司经营的重大目标之一。用不着研究政府政策的小公司应该研究大公司的发展策略——相对影响力也是巨大的。

　　工商、财税、用工、保险等方面的政策法律尽量遵循，与管理机关维持一定的良好关系与沟通网络，参照其它大多数公司的标准与做法。这方面是公司运行、发展的必要条件，但不是主要方向。长期来看，公司在这些方面多省钱的某些做法很可能得不偿失。如果经营者在这方面投入、牵扯精力太多也会得不偿失。

　　贸易全球化已经进展到相当的程度，跨国贸易的成本大幅降低，现在任何一个行业的产品生产链很少没有跨国贸易的参与。在多个国家中进行市场开拓、产品销售、研发生产采购等对一个公司来说已经是必须要考虑的，跨国公司（不一定是世界大公司）的竞争也是必须要面对的。语言、文化差异将是相当长时间内国内第三产业公司参与国际贸易的主要障碍，临阵磨枪、临时抱佛脚对解决这类问题基本无用，特别是当有朝一日公司经营者带领团队与跨国竞争者展开全面对抗或合作的时候。

　　2. 与人合伙

　　创办公司不见得必须找其他合伙人——法律上的要求是合股。单干、家族、合伙、投资人加总经理等形式都可能发展成良好的公司。本文中合伙是指合伙控股，共同负责日常经营的核心管理团队。

　　如果一个人认识到自己单打独斗不行，那就得考虑找人合伙。合伙的基本条件主要有三个，一是互相长期了解，为人处世很合得来；二是各参与方对自己的未来几年、几十年都有明确的认识、定位及把握能力，都有过一些挫折与收获，且发展方向相同；三是觉得对方的长处能弥补自己的不足，且恰到好处不太多也不太少。如果一个人觉得自己还不成熟或还想补充自己不足的方面，那就去打工，别考虑合伙创办公司。特长相同的人应该组成爱好者协会而不是合伙创办公司。只有资金的人最好不要入伙——即使入伙也不要控股、不要参与日常经营决策，应该以信贷借款的方式合作。

　　公司创办人想做多少年的公司，就得找能跟自己合作多少年的合伙人。找长期合伙人的难度不低于找结婚对象，长期合伙中途散伙的打击跟离婚差不多。维持良好的合伙关系的前提是不怕散伙——离婚后各自还能过下去，虽然惨点儿。

　　合伙后就像结婚后，参与各方对待问题都应该睁一只眼、闭一只眼，相互间少斤斤计较鸡毛蒜皮，既要解决问题又不能过火，尽量体谅其它各方，团结是第一位的——而非财务报表。当然有些火、有些委屈也只能在内部发，其他合伙人应该承担。长期合伙人的最大收获是信任、理解与宽容，而不是企业规模或资金收益。合作良好的长期合伙中每个人的综合收获可能远大于当初的预期。

　　公司（不管是单干型还是家族性）运行几年后，想改造成合伙模式几乎不可能，除非是公司兼并重组，但在兼并重组的基础上发展成良好的合伙人的可能性也微乎其微。长期合伙企业分家后各自发展的例子倒有一些。

　　家庭婚姻状况、重大挫折的处理过程是考虑一个合伙人的重要因素。

　　3. 协调投资人与经营者

　　如果是战略投资者控股，则战略投资者对经营者的管理可以作为母公司（或最高董事会）核心管理的延伸，本质是内部管理的一部分，在总公司或集团公司的整体管理运作中协调。公司经营者的经营目标、计划及实施要服从于整体。经营中的问题与风险要及时通报总公司，以便全局考虑——尤其是当公司是作为大产业链中的一个环节的情况下。

　　如果是资本管理人控股，那就努力经营出来好看的财务报表，并且注意资金运作过程要能经受得起审计事务所的严审。

　　如果“爷爷”众多，各有想法要求；或投资人自己就乱的一塌糊涂，那公司经营者就好自为之吧。这种公司活不长长不大，不多考虑。

　　4. 目标、计划与实施

　　如果经营者没有目标或走到哪儿算哪儿，那就趁早关门或辞职。经营目标本质上是经营者对一个经营周期内各相关环节、各种问题的总体认识、分析与把握。命令公司内各环节上报部门目标计划然后汇总成总体目标计划是经营者心虚与大脑空白的最简单的表露方式——无论其有多高的理想或职业特长，目标的经常性大幅度修改能导致更恶劣的情况。

　　计划是用来解决目标如何实现的问题，本质是目标的分解与负责。编制计划是对目标的第一次修正。只有细分目标的责任人编排的计划才是有可操作性、可实现性的计划。计划的主要内容应该是对困难风险的预防及处理，以便确保目标的实现，而不是工作安排时间表。主要经营者的计划的重要内容是如何帮助、监督、调整各环节管理人员实现他们的计划。官僚主义一般严重的公司内部只有下级的计划而没有上级的计划，官僚主义最严重的公司要求每个一线员工都制订详细的计划。计划的编制及实施情况是对管理人员考核的主要指标。

　　单纯以等待机会为主的公司很难编排计划，这是“靠天吃饭”的另外一种形式，本质上是公司经营者对行业、市场的演变及发展缺乏深入认识及分析能力，或即使认识到一定深度也没有主动引导、推动的能力。大多数“靠天吃饭”的公司都在某几次大的“旱涝”年景或市场消费变化中消失了。这样的公司年复一年的大量涌现，年复一年的大量消失。

　　5. 运作资金

　　在现在的社会中，资金循环是企业生存的命脉，在这一点上怎么重视都不为过——很多光彩照人的企业一夜之间垮台都是这个原因。资金循环是企业生存的保证，但不是企业发展的方向。公司净资产、资金流量的增加是公司发展的结果而不是原因。对公司短期经营战略来说，资金运作是目标；但对于长期战略，资金运作只是工具。

　　资金预算如果没有可信度、可操作性就很难指望公司能平稳发展——从创办公司开始。资金决算时的负值误差比财务报表上的亏损数字更能对信心造成重大打击。资金预算是公司其它环节、部门的工作计划的基础，服务于公司总体计划的平衡。资金预算应该定期、不定期调整，以适应经营状况的变化。当公司经营出现重大问题，各种分析办法、衡量指标都看不清楚问题的严重程度时，资金预决算是最后的分析办法、衡量指标。

　　财务部门是管理工具，（财政部制定的）会计制度是记账方法，不懂会计制度、不了解会计科目、看不懂财务报表（不是简单的看合计数字）的公司经营者对资金的管理水平不会超过公司会计人员或财务主管——否则就是是给税务局、审计事务所找麻烦，这样的管理者维持的公司资金循环的长期风险非常大——当然其所经营的公司生存的风险也很大。内部人管理财务需要配套相当程度的透明机制。帐套数量的减少而不是增加应该是财务管理的一个重要目标。管理团队对财务运行状况的疑问与理解差异，进而导致的不信任是长期核心凝聚力最大的威胁与破坏力——特别是资金运作出现一些困难的时候，运行时间短的公司一般就此垮台，这方面家族企业有天然的优势。

　　对内管理，降低成本是公司永远的追求。在市场收益基本可以预期的情况下，降低成本就是公司生存及产生利润的唯一手段。降低成本的要求应该覆盖所有环节。降低成本的本质是管理水平的提升。配套的管理没有到位而强行采取降低成本的措施，将导致公司运行的很大的风险，进而显著增加管理成本，很可能到头来需要花费更大的成本来弥补。降低成本是管理的目标而非手段，管理过程中对降低成本的直接过度要求会在很大程度上的打击管理人员的工作热情——在没有管理水平的提升的情况下，对他们来说就是“准备好自己加班”。对已经运行到成熟期的产品来说，降低成本之后的降低产品价格是增加产品竞争力、扩大销售的主要方式，从这个角度说，是管理创造效益。

　　公司运作中应尽量避免发生资金短缺——不是指断裂，包括流动资金与固定资产投资资金。虽然这从总体上来说可能是违反货币财务理论，但就单个公司来说是可以实现的。出现了资金短缺的问题，应对的办法有间接融资（向银行或民间贷款）、直接融资（民间募股、公开发行股票或债券上市）。无论哪种办法，实施起来都很麻烦，难度很高，成本也不小。有备无患，公司经营者或财务主管人员应建立一些良好的管道以备不测——公司几十年的经营中很难不遇到资金短缺的问题。

　　发行股票上市作为运作资金的一部分，最好不要作为公司经营的目标——除非是资本管理人控股没什么好说的。发行股票上市本质是借钱，是长期收益的短期变现（未来的收益将被摊薄）。如果真的面临流动资金严重短缺，或重大的投资项目，缺钱而申请公开上市是可以的。如果公司不存在明显的资金短缺而进行股票上市，除了要产生重大的支出外，还有可能被人怀疑目的与营运状况的真实性——是不是要准备糊弄点钱然后逃跑。如果说依靠股票上市来促进规范化管理，那纯粹是瞎掰，是明显的自己打自己嘴巴子，让政府监管机构、经纪人、投资者来监督、提升自己的管理，就好像一个学生自己学不了非要找个学校花钱请老师监督训斥才能学好，根本的本末倒置。如果股票上市是为了有意无意的参与到资本市场的运作中的话，那经营者就是在拿自己的公司进行赌博——没有深厚的资本市场运作实力、经验、背景而贸然进入很可能血本无归。没有明确资金缺口而发行股票获得的资金的相关管理将给原本正常的公司运行管理带来巨大的干扰及沉重的负担。

　　公司经营过程中，如果发生别人通过收购兼并进而控股的情况，其本质——不管商谈中如何措辞——是经营者承认公司经营失败，移交公司经营主导权（尽管可能暂时还留任掌握）；是经营者把未来命运交给别人来把握——主动合伙除外。

　　如果公司的所有者与经营者分离，则经营者要花费巨大的精力来平衡公司对未来的投资与所有者的短期收益之间的冲突。如果公司的所有者主要是战略投资者——认为公司的未来发展与短期收益同等重要，情况还好一些；而如果公司的所有者主要是资本管理人——只关心好看的财务报表，那就是经营者的悲哀。

　　6. 了解消费需求、产品及对手

　　产品设计方面：不了解消费者的需求就设计不出来好产品；不了解大多数的消费者的需求就很难设计出来销售量大的产品；不了解消费者需求的变化就设计不出来领先市场的产品。

　　产品销售方面：不了解消费者的需求就没办法向客户讲解自己产品的优点、长处；不了解大多数的消费者的需求就很难估算销售量；不了解消费者需求的变化就只能卖过时产品。

　　产品设计人员如果技术掌握不深、产品设计经验不丰富，就很难深入了解消费者的需求，其他就别提。产品市场销售人员如果技术掌握不到位、产品设计经验不丰富，就很难进行深入的市场需求调查、分析。

　　在公司起步的时候，或从一个动态平衡状态继续发展的时候，对消费者及其需求的了解及对新技术的了解是整个行动的第一步，至关重要。

　　公司主要经营者如果技术掌握不到位、消费者及其需求了解不到位，那就只能指望产品设计负责人与市场销售负责人的觉悟与个人能力，并且等待产品设计与市场销售来验证；进一步，如果设计负责人与市场销售负责人的技术掌握不到位、消费者及其需求了解不到位，那就只能指望一线开发人员与一线市场销售人员的觉悟与个人能力，也只能等待产品设计与市场销售来验证，结果可想而知——即使这个过程有完善的内部规章制度来管理。所以，能力再强、水平再高的公司经营者，如果他的决策的执行力度、认识分析问题的力度、以及个人意志力贯彻不到最终消费者的话，即使有再完美的内部规章制度，也是枉然。对公司整体经营来说，这就是重大经营风险的开始——很可能按照正常的步骤启动。

　　公司主要经营者对技术掌握到位、对消费者及其需求了解到位后，后续的执行过程可以有产品/项目经理制，承接主要经营者的思路与理解，并负责细化、深入及实现。所以，产品/项目经理制的本质是主要经营者对自己带出来的队伍的一种管理方式。如果主要经营者自己带不出来队伍，但在公司硬性推行产品/项目经理制，进而指定人选，或招聘空降部队，那管理运行起来的冲突不断——比董事会与总经理的关系还麻烦，难有业绩，于是不断换人。某些情况下会有短期的合适人选，并做出一些业绩，但长期上下级之间互不理解、不协调的矛盾终有一天会爆发，有可能结果是产品/项目经理出去另立山头，做同类产品杀回马枪，给原公司造成的很大经营压力与风险。

　　相关环节方面，一味的强调销售渠道（或网络）的重要性而忽视对最终消费者的需求的深入了解，是短期（短线产品、短期项目）的做法，长期运行将产生很大的风险。

　　7. 了解市场销售模式及渠道

　　本文中把通过经销商/代理商进行销售，以及通过客户（大客户）联系直接销售统称为通过渠道进行销售。

　　对销售模式及渠道的了解、把握程度是产品设计是否启动的很重要的因素，也是产品整体运作计划的重要内容。市场是否成熟决定产品宣传推广的成本。销售渠道是否畅通决定产品的销量及销售成本。客户的价格承受能力与同类产品（或以前的版本）的价格决定产品的定价。不了解市场销售模式及渠道，或简单了解但没有把握能力的情况下，贸然启动产品设计生产是可以做出来好东西的，但很可能卖不出去，结果经常是在产品卖出去之前因为资金循环断裂而倒下或产品运作队伍被撤掉。

　　不同的产品有不同的客户市场，也就有不同的销售模式及渠道。销售渠道的争夺是产品竞争的主战场，销售渠道对产品的理解及宣传对客户的采购决策将产生很大的影响。对于某些市场化程度不高的产品/项目市场，或进入门槛比较高的市场，销售渠道的建立与维护是产品/项目生存的命脉。主要经营者的个人信用、个人魅力对销售渠道的建立与维护影响非常大。

　　销售渠道的建立的周期一般都不短——这是很多产品技术设计人没有预料到的，而且建立的成本很高。销售渠道的维护成本（不是产品销售成本）一般远小于建立成本，公司自身良好的资金运作状况以及好产品会促进销售渠道的稳定。已经成熟的产品的销售渠道也会发生变化，经销商/代理商自身的变化、客户的关键负责人的变更、合同到期、公司自身关键销售人员的离职都可能导致销售渠道的改变——这常常是其他竞争产品的生存、扩张机会。